闪电购王永森: 实体零售的数字化升级之路

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武汉视窗 • 2019-03-27 EG

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闪电购经历了业务迭代和战略转型,最终定位实体零售数字化升级服务商,帮助实体零售企业找到线上发力和自身升级的路径。

2014年初,王永森离开阿里巴巴,决定自主创业,同年10月,成立闪电购公司,上线“闪电购便利店”产品,帮助线下的实体夫妻小店利用移动互联网做生意。

2016年中,马云提出新零售概念,线上线下和物流结合成为了新的趋势,实体零售企业开始主动寻求拥抱线上。这对闪电购来说,迎来了新的契机,王永森决定从过去的t o C业务转向t o B业务,为商超、便利店、卖场等连锁零售业态提供全渠道解决方案。

2018年底,闪电购发布公告称,将陆续停止闪电购便利店的线上业务,包括闪电购便利店App端、小程序端以及三方平台线上业务,以新的方式为实体零售行业赋能。

至此,闪电购经历了业务迭代和战略转型,最终坚定了今天的定位——实体零售数字化升级服务商。

截至目前,闪电购在王永森的带领下,已经与联华华商、美宜佳、华润苏果、绿地G-Super、武汉中商、中百控股集团、中石化易捷等零售企业达成战略合作,其系统已覆盖全国范围内的4000余家线下商超门店,服务的知名实体零售企业超过20多家,其中包括10余家零售百强企业。王永森透露,在2019年,闪电购计划把在零售百强中的客户比例提高到30%。

“如同所有的技术革命都再造了原先的行业逻辑一样,实体零售的数字化升级,是从货场到以人为中心的改变,要围绕人来再造从生产、供应链到渠道、销售终端的关系。”作为一名曾在阿里工作了10年的互联网老兵,王永森通过4年左右的时间,在企服领域摸索出了一条成熟的路。

王永森特别强调,闪电购要修一条从线下到线上融合的路,帮助实体零售企业找到线上发力和自身升级的路径。

但这个过程并不一帆风顺。过去十年中,实体零售企业过于追求“量”,重“质”,在规模上经历了快速发展,但是企业内部的思维方式、能力结构以及数字化水平却没有相应跟上,这造成了企业自身的能力结构与企业发展需求严重的不对称,对消费者缺少有效的交互机制,服务能力弱。

同时,当前零售业的数字化水平差异较大,闪电购的客户中,有的企业在过去已经积累了600万线下会员、300万微信粉丝,但管理和利用程度很低。还有一些企业,会员建设基本为零,没有会员系统,意味着再多的交易订单等数据积累也是没有业务意义的。

也就是说,谁买走了你的商品,什么商品被关注最终却没被消费,什么商品忽然销量暴增,这个商品被一个顾客推荐给了谁且实现购买……在今天,所有的这些交易链路或节点都需要通过系统在后端收集和分析,并形成对应的营销和运营策略。

这背后,其实是零售经营从信息化到数字化,再到智能化的过程。王永森表示,实体零售企业想要向新零售升级,就要从当前局部的信息化,手工操作为主的局面,升级到全业务、全环节的数字化,实现消费者、商品、门店、供应链、运营流程的数字化;同时,需要实现业务在线化,将基础业务系统上云,实现互联互通,通过数据中台、业务中台,获得更强数据获取能力,实时根据数据和反馈进行调整和变化。在今天这个阶段,这两步是相互交织,同步进行的。第三步,则是用智能化的技术和手段,为用户提供个性化、多样化的服务。

基于此,闪电购首先把实体零售的业务搬到线上,对接线上所有流量渠道,帮助企业建立自己的APP、小程序。其次,闪电购建立了数字一体化的全渠道智能中台—千耦,把线下分裂的系统和线上系统实现全链路的融合。另外,闪电购还帮助企业打通线上线下、各渠道之间、各个门店之间的会员体系。王永森表示,这样才能真正发挥数据的效果,在精准满足顾客需求的同时,实现C2B、以销定产和智能选品。

近年来,随着互联网红利消失殆尽,以阿里京东为代表的线上巨头也开始发力线下,不管是阿里的盒马鲜生、还是京东的7FRESH,都给行业带来巨大的冲击与挑战,但在王永森眼中,这反而更加给闪电购提供了机会。

“巨头进入,资本催化,加速了实体零售行业的洗牌,实体零售企业改革的意愿越来越强烈,对于数字化技术的应用和态度也变得更加积极。”王永森表示,越来越多的企业开始主动与闪电购交流,寻求合作赋能。

同时,在这个阶段,新零售市场还无法形成一套成熟的、可以通吃市场的模式,无论是巨头,还是各类零售技术服务商,都还在探索开放合作。现在,闪电购已经与饿了么、美团外卖、京东到家等流量平台达成了合作,与阿里云建立了战略合作关系,共同为实体零售行业赋能。

王永森表示,一直以来,闪电购都以客户为中心。“在阿里的十年,给我最大的影响,是客户第一的价值观,在选择创业方向中,我也始终相信初心为善,始终坚持帮助客户获取更大的价值。”

谈及公司未来的发展时,王永森在心里反复提醒自己:闪电购不是要做一家成功的公司,但一定要做一家有价值的公司。

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